مدیریت نوآوری در شرکت آرچلیک (Arçelik)؛

اولین تولیدکننده لوازم‌خانگی ترکیه

 

 

آرچلیک (Arçelik) یک تولیدکننده چندملیتی لوازم‌خانگی در ترکیه و یکی از بزرگ‌ترین بازیگران جهانی کالاهای سفید (یخچال، ماشین لباسشویی و غیره) است. این شرکت به‌عنوان اولین تولیدکننده لوازم‌خانگی ترکیه در سال 1955 تأسیس شد و تا سال 1995 دارای بیشترین سهم بازار لوازم‌خانگی در ترکیه بود؛ ماجرا از جایی شروع شد که در اواسط دهه 1990 دولت ترکیه، سیاست تجارت آزاد را در دستور کار قرارداد و در نتیجه، به مرور ورود رقبای خارجی، دور از انتظار نبود. آرچلیک به‌موقع متوجه شد که با رویه فعلی خود، جایگاهی در آینده صنعت لوازم‌خانگی ترکیه نخواهد داشت؛ بنابراین به فکر اعمال تغییراتی افتاد که باعث شد نه‌تنها جایگاه خود را در بازار ترکیه حفظ کند، بلکه در سطح جهانی نیز به یک برند خوشنام تبدیل شود.

از آن زمان تا کنون، این شرکت، در کنار توسعه فنی، به بازارهای بین‌المللی ورود کرده و توانسته 75 درصد تولیدات خود را از طریق 4500 شعبه در بیش از صد کشور جهان، صادر کند. امروز، آرچلیک شرکتی بین‌المللی با بیش از 45000 کارمند در سراسر جهان، شامل 82 شرکت تابعه در 53 کشور، 30 مرکز تولید در 9 کشور و 12 برند است. ما در این مقاله، به بررسی عوامل موفقیت این شرکت از نگاه مدیریت نوآوری و فناوری پرداخته‌ایم.

 

عوامل موفقیت آرچلیک در سطح بین‌المللی

 

شرکت Arçelik  به‌عنوان بذری که در یک اقتصاد درحال‌توسعه جوانه زده، توانست از مونتاژ تجهیزات به طراحی وتولید لوازم خانگی برسد و با ورود به زنجیره ارزش جهانی، شکوفا شود. عوامل موفقیت آرچلیک را می توان به شرح زیر دسته‌بندی کرد:

1. ارتقای کیفیت

2. ساختار ویژه تحقیق و توسعه

3. برندسازی بین‌المللی

4. توسعه شبکه‌های بازاریابی و توزیع جهانی

5. همکاری‌های فناورانه و استفاده از مزایای شبکه

6. رویکرد بین‌بخشی

7. ایجاد DNA نوآوری

 

در ادامه به تشریح هر یک از این موارد می پردازیم:

1. ارتقای کیفیت

دولت ترکیه در دهه 1980 تصمیم به پیاده‌سازی برنامه “ایجاد ثبات” گرفت که برای مهار تورم، رفع موانع تولید و کاهش کسری تجارت خارجی از طریق ارتقای صادرات و آزادسازی تجارت بود. یکی از مفاد این برنامه، اجرایی‌شدن اتحادیه گمرکی (custom unions) بود که خبر از ورود قریب‌الوقوع رقبای خارجی به بازار ترکیه می‌داد. در نتیجه، تولیدکنندگان لوازم‌خانگی چندملیتی که زمانی مجوز (License) تولید را به شرکای ترک خود داده بودند، به زودی شروع به تشکیل سیستم‌های توزیع و نمایندگی در ترکیه می‌کردند تا جدیدترین محصولاتشان را به بازار عرضه کنند؛ پس تقاضا برای محصولات داخلی کم می‌شد.

آرچلیک در پاسخ به این تغییر، تصمیم گرفت تا کیفیت محصولاتش را ارتقا دهد. این کار نیاز به فناوری‌های جدیدی داشت که شرکت‌های خارجی حاضر به فروش آن‌ها نبودند؛ در نتیجه، آرچلیک مسیر توسعه فناوری را در پیش گرفت. این تصمیم، به پشتوانه زیرساخت قوی فنی شرکت گرفته شد و بین تولیدکنندگان مشابه، نظیر نداشت. آنچه به ارتقای کیفیت محصولات آرچلیک، کمک شایانی کرد، تجربه حاصل از همکاری با سازندگان آمریکایی و اروپایی در قالب خرید تجهیزات (از سال 1983) بود که استانداردهای جهانی تولید، بسته‌بندی و لجستیک را به شرکت یاد داد.

 

2. ساختار ویژه تحقیق و توسعه

آرچلیک در سال 1991 مرکز تحقیق و توسعه خود را ایجاد کرد که به گفته مدیرکل فعلی شرکت، “نقطه عطفی در تاریخ Arçelik” بوده است. تأسیس این مرکز، راه را برای ورود به بازارهای بین‌المللی را هموار کرد؛ برای مثال، آرچلیک در سال 1995 (سال‌ها قبل از مهلت سال 2006 ترکیه برای پیروی از پروتکل مونترال) به دلیل وجود مرکز تحقیق و توسعه (و به کمک صندوق بانک جهانی)، موفق شد اولین تولیدکننده لوازم‌خانگی در ترکیه باشد که گازهای CFC را از یخچال‌های خود حذف می‌کند.

موفقیت مرکز تحقیق و توسعه آرچلیک طی سالیان گذشته، در ساختار ویژه آن نهفته است که در ادامه به آن اشاره می‌کنیم:

a. دولایه بودن ساختار تحقیق و توسعه

لایه اول شامل مرکز تحقیق و توسعه است که متمرکز بر توسعه فناوری‌های تولیدی (تبدیل دانش به فناوری) است و مأموریت اصلی آن توسعه و به‌کارگیری فناوری‌هایی است که دارای راندمان بالا و سازگار با محیط‌زیست هستند و موجب صرفه‌جویی می‌شوند. لایه دوم، شامل واحدهای تحقیق و توسعه مستقر در کارخانه‌های تولیدی است که متمرکز بر توسعه محصول (تبدیل فناوری به محصول) هستند و مأموریت آن‌ها توسعه فناوری و راه‌حل‌های عملکردی برای محصولات است.

b. تغییر ساختار از کارکردی یا محصولی (Functional) به ماتریسی یا پروژه‌ای (Matrix)

با رشد شرکت، ساختار مرکز تحقیق و توسعه از ساختار کارکردی به ماتریسی تغییر کرد. در ساختار کارکردی، متخصصان بر اساس محصول نهایی دور هم جمع می‌شوند؛ اما در ساختار ماتریسی، متخصصان مختلف (از رشته‌های ترمودینامیک، الکترونیک قدرت و دینامیک سیالات و غیره)، در قالب پروژه با هم کار می کنند؛ این ساختار به دلیل ماهیت پویایی که دارد موجب تقویت نوآوری می‌شود. در آرچلیک، هر کارخانه، مشتری یکی از پروژه‌های مرکز تحقیق و توسعه است؛ به این معنی که اگر کارخانه‌ها سفارشی نداشته باشند، پروژه‌ای نیز در مرکز تعریف نمی‌شود. لزوم داشتن مشتری برای هر پروژه مانع از آن می‌شود که دانشمندان تحقیق و توسعه به دنبال اهداف دست‌نیافتنی بروند یا در جزئیات گم شوند.

 

3. برندسازی بین‌المللی

وفاداری به برند در صنعت لوازم‌خانگی، یک عامل رقابتی بسیار مهم است و استقرار یک نام تجاری جدید معمولاً با موانعی همچون هزینه تبلیغات و فروش مواجه است. بعلاوه، نگاه مشتریان بالقوه نسبت به کیفیت محصولاتی که در کشورهای درحال‌توسعه ساخته می‌شوند، منفی است. آرچلیک، برای برندسازی بین‌المللی، با هر دو مانع مواجه یود. این شرکت، با حضور قوی در مجامع بین‌المللی و کسب جوایز مختلف در حوزه طراحی نوآورانه و ثبت پتنت، تصویر برند خود را ارتقا داد. برای مثال، در یک نمایشگاه تجاری در سال 1997، چگونگی طراحی و تولید ماشین لباسشویی و یخچال خود را به تصویر کشید.

 

4. توسعه شبکه‌های بازاریابی و توزیع جهانی

آرچلیک توانست در بازاری که شناخت نام و وفاداری به برند، مانع ورود بازیگران جدید می‌شود، به‌سرعت به بازار کشورهای همسایه نفوذ کند و اخیراً به بازارهای دوردست مانند چین و ایالات متحده نیز ورود کرده است. بعلاوه،  هم‌زمان با راه‌اندازی خطوط جدید خود، برندهای معتبری را در اروپا خریداری کرد و ظرفیت تولید خود را در روسیه و چین افزایش داد.

 

5. همکاری‌های فناورانه و استفاده از مزایای شبکه

آرچلیک از شراکت استراتژیک با کمپانی‌های چندملیتی مستقر در ترکیه (اغلب به شکل subcontracts با technology licensing agreements) استفاده کرد و با افزایش قابلیت‌های طراحی، برندسازی، بازاریابی و  توزیع خود توانست از تولید کالاهای commodity به راه‌اندازی خطوط تولید خود برسد. بعلاوه، آرچلیک از سال 2002 عضو مستقیم کمیته اروپایی سازندگان تجهیزات داخلی (CECED) است و در انجمن صنعتگران کالاهای سفید ترکیه نیز فعالیت دارد. به‌طورکلی، حضور در شبکه فعالین صنعت، علاوه بر آگاهی از اخبار و روندهای پیش رو، زمینه را برای همکاری‌هایی بیشتر در آینده فراهم می‌کند.

 

6. رویکرد بین‌بخشی

a. رویکرد بین‌بخشی در سیستم مدیریت نوآوری

این شرکت از سیستم Stage-Gate (کوپر، 1990) برای مدیریت فرایند نوآوری در مرکز تحقیق و توسعه استفاده می‌کند؛ به این صورت که فرایند کلی به چند مرحله تقسیم می‌شود و در پایان هر مرحله، یک ایست بازرسی وجود دارد. هر پروژه، قبل از رفتن به مرحله بعد، باید تأییدیه کمیته انتخاب (متشکل از مدیران و متخصصان) را دریافت کند. مراحل این فرایند عبارت از مطالعه امکان‌سنجی، ارزیابی بازگشت سرمایه، انجام پروژه، ارائه گزارش، امتیاز و بازخورد، بسته‌شدن پرونده در مرکز تحقیق و توسعه و تحویل پروژه به کارخانه تولیدی موردنظر (مشتری داخلی پروژه) است.

به‌موازات این فرایند، یک گروه مدیریت مالکیت معنوی در مرکز  تحقیق و توسعه، وظیفه جستجوی پتنت و درخواست‌های ثبت اختراع را بر عهده دارند و حتی پروژه‌های ردشده را به ثبت می‌رسانند تا راهنمای سایر تیم‌ها در آینده باشد.

دپارتمان توسعه نوآوری و سیستم (Innovation and System Development Department) مستقر در مرکز تحقیق و توسعه، مسئول هماهنگی کل فرایند Stage-Gate است. وظایف این دپارتمان عبارت است از:

• تنظیم سازوکارهایی برای افزایش اثربخشی ایده‌های تولیدشده
• تعیین معیارهای غربالگری ایده و تسهیل تبادل اطلاعات در واحدهای مختلف شرکت
• برگزاری جلسات مشترک بین مرکز تحقیق و توسعه، واحدهای تحقیق و توسعه در کارخانه‌های تولیدی و مدیریت محصول؛ با هدف بهبود ایده‌ها

 

b. رویکرد بین‌بخشی در تهیه نقشه راه (Roadmap) فناوری و محصول

در آرچلیک، تهیه نقشه راه فناوری (لیست روندهای آینده) بر عهده مرکز تحقیق و توسعه است؛ به این صورت که ایده‌های نوآورانه از همه‌جا (داخل و خارج شرکت، تجزیه‌وتحلیل محصول، بازار و غیره) جمع‌آوری می‌شوند و از ترکیب آن‌ها، فهرستی از روندهای جهانی مرتبط با محصولات تهیه می‌شود.

نقشه‌ راه فناوری، ورودی نقشه راه محصول (ایده‌‌ محصولات بالقوه برای تجاری‌سازی طی یک تا پنج سال آینده) است. تهیه نقشه‌های راه محصول، بر عهده گروه مدیریت محصول است؛ این گروه ابتدا مجموعه‌ای از جلسات طوفان فکری را با گروه‌های مختلف داخل و خارج شرکت برگزار کرده و یک فراخوان گسترده برای مطالبات ارسال می‌کند. پس از بررسی ایده‌ها و مطالبات دریافتی، برخی از آنها را به‌صورت پروتوتایپ درمی‌آورد. در نهایت، لیست اصلی ایده‌های محصول را در جلسه سالیانه با حضور کلیه گروه‌ها ارائه می‌کند. سپس امتیازدهی به ایده‌ها توسط گروه فروش و بازاریابی انجام می‌شود. در مرحله بعد، مدیریت محصول باتوجه‌به امتیازهای دریافتی و اولویت‌های بازاریابی، ایده‌ها را غربال کرده و لیست نهایی را به مدیریت ارشد تحویل می‌دهد. در این مرحله، فراخوان دوم انجام می‌شود که به آن جلسه «تصمیم‌گیری» می‌گویند و در آن، ایده‌های منتخب، تصویب شده و در قالب پروژه، به واحدهای تحقیق و توسعه کارخانه‌های تولیدی واگذار می‌شوند.

 

c. رویکرد بین‌بخشی در ایده‌یابی

علاوه بر نقشه‌های راه فناوری و نقشه‌های راه محصول، Arçelik از گروه‌های وظیفه‌ای مختلف در قالب پروژه (Cross-functional project groups) در مراکز تحقیق و توسعه واحدهای تولیدی استفاده می‌کند تا ایده‌هایی را برای محصول جدید تولیدکنند؛ این گروه‌ها مجازند یک روز از هفته را به پروژه‌های این چنینی اختصاص دهند.

یکی دیگر از کانال‌های مهم برای ایده‌یابی محصولات جدید، برنامه “Inter” است که مبتنی بر ارتباطات بین‌رشته‌ای است؛ مدیر تحقیق و توسعه همه ساله، واحدهای تحقیق و توسعه را وادار می‌کند تا رویه Inter را تکمیل کنند. فراخوانی برای پروژه‌ها با موضوع خاصی مانند “آشپزخانه‌های راحت‌تر” صادر می‌شود. ایده‌های دریافت شده در یک پلتفرم آنلاین موردبحث قرار می‌گیرند و برخی از این ایده‌ها برای امکان‌سنجی بررسی می‌شوند. همه افراد در مرکز تحقیق و توسعه می‌توانند یک پروژه را راه‌اندازی کنند؛ بابت این کار، به هر محقق، یک دوره شش‌ماهه برای تکمیل مطالعه امکان‌سنجی پروژه و حداقل 1000 دلار اعطا می‌شود.

علاوه بر مرکز تحقیق و توسعه، اداره فناوری‌های تولید نیز به نقشه راه محصول، ورودی می‌دهد. این اداره که در اوایل سال 2011 تشکیل شد، مسئولیت رصد محیط و روندهای آینده،‌ امکان‌سنجی سرمایه‌گذاری‌های جدید، تحقیق درباره کاربرد فناوری‌ها، هماهنگی فعالیت‌ها و ادغام آن‌ها با کارخانه‌های مرتبط را بر عهده دارد. در این دپارتمان، چهار واحد مدیریت فناوری‌های تولید، مدیریت انرژی و محیط‌زیست، مدیریت تضمین کیفیت مرکزی و قالب‌گیری وجود دارد که همه این واحدها به نقشه راه محصول ورودی می‌دهند.

دپارتمان طراحی صنعتی نیز در ارائه ورودی به نقشه راه فناوری نقش دارد؛ تأسیس دپارتمان طراحی صنعتی در اوایل سال 1992 نشان‌دهنده ایمان شرکت به اهمیت روزافزون طراحی صنعتی است. در اینجا نیز همانند گروه‌های پروژه تحقیق و توسعه، تفکر میان‌رشته‌ای تشویق می‌شود و برای حفظ انگیزه طراحان، آن‌ها بین خطوط مختلف تولیدی، جابه‌جا می‌شوند. این دپارتمان با گروه‌های بازاریابی و فروش در داخل و خارج از ترکیه، مرکز تحقیق و توسعه، گروه‌های خرید، تأمین‌کنندگان، بخش مرکزی تضمین کیفیت، نمایشگاه‌های صنعتی و شرکت‌های طراحی خارجی، از نزدیک همکاری دارد. همچنین ملاقات با تأمین‌کنندگان، بازدید از نمایشگاه‌های صنعتی، بحث با مشاوران و بازدید از خانه مصرف‌کنندگان در بازار جهانی، توسط این بخش انجام می‌شود که خود، سرمنشأ ایده‌های جدید است. در تصویر زیر، منابع مختلف تولید ایده در آرچلیک را می‌بینید:

7. ایجاد DNA نوآوری

آرچلیک به دنبال مدیریت نوآوری است نه برنامه‌ریزی آن؛ چرا که معتقد است نوآوری قابل‌برنامه‌ریزی نیست؛ در عوض، توجه به کانال‌های ایده‌یابی باهدف حداقل‌سازی بوروکراسی، ایجاد آگاهی درباره نوآوری و گنجاندن نوآوری در DNA شرکت، جدی گرفته می‌شود؛ برای مثال، جشن سالیانه با عنوان “روز اختراع” که برای پرورش فرهنگ نوآوری است، از سال 1999 برگزار می‌شود.

رویکرد بین‌بخشی در سیاست‌های منابع انسانی آرچلیک نیز وجود دارد؛ بنابراین معیارهای انتخاب و ارزیابی عملکرد کارکنان تحقیق و توسعه، در راستای جذب و حفظ افراد خلاق است؛ برای مثال: ثبت اختراع، توانایی انجام به‌موقع پروژه و مدیریت درست منابع، از جمله معیارهای مورداستفاده در ارزیابی عملکرد پرسنل تحقیق و توسعه است. همچنین این شرکت، توجه دارد که نبوغ مهندسی، در اثر فشار اقتصادی و یا احساس دیده‌نشدن در کارکنان، از بین نرود؛ علاوه‌برآن، برای ایجاد حس برابری در بین کارکنان تحقیق و توسعه مرکزی و پست‌های مدیریتی با سایر نقش‌ها، سیاست جبران خسارت در سراسر شرکت پیاده می‌شود.

در آرچلیک، نقش مدیران، بیشتر تسهیلگری است تا نظارت؛ به همین دلیل، مدیران تلاش می‌کنند تا محیط و شرایط کاری برای افراد مناسب باشد. بعلاوه، آن‌ها نسبت به ضرورت سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه و سازوکار‌های پرورش نوآوری آگاه هستند که همین ذهنیت، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت آرچلیک بوده است.

 

 

جمع‌بندی

تجربه مدیریت نوآوری در Arçelik نشان می‌دهد که قابلیت نوآوری شرکت مستقر در یک کشور نوظهور، برای توسعه بین‌المللی آن ضروری است؛ به‌خصوص اگر تمرکز بر رشد برند باشد. آرچلیک هم‌زمان با ورود به یک سری اتحاد استراتژیک با شرکت‌های معتبر جهانی، عملکرد تحقیق و توسعه داخلی خود را نیز اصلاح کرد. مهم‌ترین مزیت رقابتی شرکتی مانند آرچلیک (باتوجه‌به اینکه در یک اقتصاد در حال ظهور قرار داشت)، “دانش تحقیق و توسعه” آن بود که به دلیل غیرقابل‌تقلید و پایدار بودن، تبدیل به کاتالیزوری برای رشد بین‌المللی برندهای بعدی شرکت شد. همچنین، افزایش تعداد پتنت‌های آرچلیک نشان می‌دهد که سیستم مدیریت نوآوری آن که مبتنی بر همکاری بین‌بخشی و جذب سیستماتیک ایده‌های خلاقانه است، به‌خوبی عمل کرده است.

 

 

نویسندگان:

زهرا مرادی؛ کارشناس نوآوری و کارشناس ارشد رشته مدیریت تکنولوژی و نوآوری از دانشگاه تهران

نازنین دانش خواه؛ متخصص نوآوری شرکت فناپ‌تک و دانش‌آموخته کارشناسی ارشد مهندسی فناوری اطلاعات (IT)

 

 

 

منابع

Bonaglia, F., Colpan, A. M., & Goldstein, A. (2008). Innovation and internationalisation in the white goods GVC: the case of Arcelik. International Journal of Technological Learning, Innovation and Development, 1(4), 520-535.

Gülsoy, T., Özkanlı, Ö., & Lynch, R. (2012). The role of innovation in the effective international expansion of an emerging-country firm: The case of Arçelik. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 41, 116-129.

https://www.arcelikglobal.com/